Unter Ablauforganisation verstehen wir die Gesamtheit aller Regelungen von Aufgabenerfüllungsprozessen

(=Teilsysteme) in einem System. Im Gegensatz zum statischen Beziehungszusammenhang der Aufbauorganisation handelt es sich in der Ablauforganisation um dynamische Teilsysteme, die Stellen sind in Aktion.

Die Aufgabenerfüllung vollzieht sich immer in Raum und Zeit, wobei Mengen notwendig sind, um die Beziehungen, Elemente und die beiden anderen Dimensionen zu quantifizieren. Daher sind die drei Dimensionen des Organisationswürfels von besonderer Bedeutung für die Ablauforganisation

 

 

Wichtige Ziele der Ablauforganisation

1. Durchlaufzeit minimieren
2. Kapazitäten max. auslasten

 

(à Konkurrierende Ziele / Zielkonflikt)

 

                        è Dilemma der Ablauforganisation

 

 

Objekt und Verrichtungsfolgen

Auf gaben bestehen immer aus den Komponenten Objekt und Verrichtung. Es ist daher zu klären, welche verschiedenen Objekte und Bearbeitungsverfahren es gibt und welche Verrichtungen bei der Bearbeitung - abhängig von Objekt und Verfahren - anfallen.

 

Wir unterscheiden materielle und immaterielle Objekte. Bei letzteren handelt es sich um Informationen. Indem man aufgrund gesetzter Ziele Reihenfolgen für Objekte bzw. Verrichtungen festlegt, schafft man Objekt- oder Verrichtungsfolgen.

Verrichtungsfolgen an einem bestimmten Objekt nennt man auch Stückprozesse (bei Informationen informationelle Abläufe).

Eine häufig anzutreffende Form der Gestaltung von Verrichtungsfolgen ist das Flussprinzip (Fliessfertigung). Aufgabenträger und die von ihnen benötigten Sachmittel werden in der Reihenfolge angeordnet, in der die zur Bearbeitung notwendigen Verrichtungen am Objekt durchgeführt werden.

 

Ablaufstrukturen

Alle Ablaufstrukturen bestehen aus einer von 6 Grundformen oder aus einer Kombination daraus.

 

EinzelfoIgen und Gruppierung

Statt einzelne Objekte und Verrichtungen aufeinanderfolgen zu lassen, kann man diese auch zusammenfassen bzw. gruppieren. Bei der Gruppierung von Objekten fragen wir uns, wieviele gleichartige Objekte zusammengefasst werden sollen, um sie gemeinsam zu bearbeiten.

 

Bei einer Gruppierung gleichartiger Verrichtungen handelt es sich um eine verrichtungsorientierte Ablaufgestaltung, die man in der Praxis als Werkstattprinzip (Werkstattfertigung) kennt. Der Vorteil ist ein grosses Mass an Flexibilität, welches die Fertigung kleiner Auflagen und sogar Sonder- und Einzelfertigungen erlaubt.

 

Dimensionen der Ablauforganisation

Die Dimensionen Raum, Zeit und Menge sind sich gegenseitig bestimmende Grössen.

Die Gestaltung der räumlichen Dimension beinhaltet die Standortbestimmung von Arbeitsplätzen und die Festlegung von Transportwegen (für Objekte und Informationen) zwischen den Arbeitsplätzen.

Die zeitliche Dimension lässt sich mit Angaben über Zeitdauer, Zeitpunkte und Zeiträume beschreiben.

 

Es fallen verschiedene Zeitarten für Aufgabenträger Sachmittel und Objekt an. Aus der Sicht des Aufgabenträgers gibt es tätigkeits-, ablauf- und störungsbedingte Wartezeiten sowie Weg- Rüst- und Ruhezeiten.

Für das Sachmittel entstehen Nutzungs- und Brachzeiten während das Objekt Bearbeitungs-, Transport- und Liegezeiten verursacht.

Die Summe aller Bearbeitungs-, Liege- und Transportzeiten, die vom möglichen Beginn der Bearbeitung bis zur Fertigstellung eines Objektes anfallen, bezeichnet man als Durchlaufzeit eines Objektes. Beginn und Ende der Durchlaufzeit werden durch die gezogene Systemgrenze bestimmt.

 

Zeitpunkte geben Anfangs-, End- oder Zwischentermine für Aufgabenerfüllungsprozesse an und sind somit Steuerungs- und Kontrollinstrumente. Werden Objekte arbeitsteilig gefertigt und zu bestimmten Zeitpunkten von Folgestellen weiterverarbeitet (bzw. zusammengeführt), spricht man von Taktabstimmung zwischen den beteiligten Stellen. Zeiträume werden von Start- und Endzeitpunkten begrenzt und haben eine bestimmte Dauer. Damit wird ein zeitlicher Rahmen abgesteckt, innerhalb dessen Aufgaben oder Ereignisse anfallen, die ihrerseits über Zeitpunkte und/oder Zeitdauer definiert sind.

 

Mengenangaben beziehen sich vor allem auf die Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sowie auf die Dimensionen Zeit und Raum (Entfernung und Fläche). Die Angaben können in absoluter oder relativer Form (Prozentanteile) gemacht werden.

 

Gestaltungsziele der Ablauforganisation

Die Erfüllung der Gestaltungsziele der Ablauforganisation dient letztlich dazu, die wirtschaftlichen Ziele der Unternehmung zu verwirklichen. Gestaltungsziele müssen operational sein, damit sie durch praktisches Handeln zu verwirklichen sind und aufgrund ihrer messbaren bzw. nachvollziehbaren Formulierung eine Kontrolle der Verwirklichung ermöglichen.

Die Gestaltungsziele können sich auf alle Gestaltungsinhalte des „Organisationswürfels“ beziehen. Wir unterscheiden stellenbezogene und objektbezogene Ziele.

 

Die beiden in der Praxis gebräuchlichsten Ziele der ablauforganisatorischen Gestaltung sind:

• die Maximierung der Kapazitätsauslastung von Stellen und Sachmitteln
• die Minimierung von Durchlaufzeiten für Objekte.

 

Die Maximierung der Kapazitätsauslastung ist ein stellenbezogenes Ziel, mit konkretem, betriebswirtschaftlichem Hintergrund. Stellen verursachen Fixkosten, die sich aus Leer- und Nutzkosten zusammensetzen. Der Auslastungsgrad einer Stelle sagt aus, wieviel Prozent der Arbeitszeit direkt oder indirekt produktiv für die Erfüllung der Stellenaufgaben genutzt werden.

 

Werden bei gegebener Anzahl von Objekten die Fixkosten reduziert oder wird bei gegebenen Fixkosten die Anzahl der zu bearbeitenden Objekte erhöht, ist der betriebswirtschaftliche Effekt derselbe: der Fixkostenanteil pro Objekt wird kleiner — die Herstellungskosten sinken.

 

Minimierung der Durchlaufzeit ist ein objektbezogenes Ziel, das man durch Reduktion der einzelnen Zeitanteile erreicht. Kürzere Durchlaufzeiten haben positive Auswirkungen. Man benötigt weniger Fremdkapital und muss somit weniger Kapitalkosten zahlen, weil die eigene Liquiditätslage besser ist.

 

Das Einhalten fester Termine, das Minimieren oder Vermeiden von Terminüberschreitungen und kurze Lieferfristen fördern ein gutes Image und bringen Wettbewerbsvorteile. Direkte Lagerkosten sowie Verluste durch Schwund und Veralterung von gelagerten Objekten werden ebenfalls verringert.

Eine Verkürzung der Durchlaufzeit bringt aber auch Nachteile. So treten durch die Beschleunigung erhöhte Verschleisserscheinungen beim Aufgabenträger (Krankheit) und beim Sachmittel (Reparatur- und Wartungskosten) auf. Den Konflikt der beiden konkurrierenden Gestaltungsziele bezeichnet man als das „Dilemma der Ablauforganisation“.

Es ist nur zu lösen, indem man eine Gewichtung vornimmt und ein der Situation entsprechendes Optimum, also einen akzeptablen Kompromiss anstrebt, den man so formulieren kann:

 

 

Kürzestmögliche, akzeptable Durchlaufzeiten (aus Kundensicht) - bei wirtschaftlich akzeptabler Kapazitätsauslastung (aus der Sich der Unternehmung).

 

Ablaufdarstellung

Kommunikationsdiagramme

In Kommunikationsdiagrammen können die Ergebnisse verschiedener Kommunikationstabellen abgebildet werden. Im Vordergrund steht das Bemühen, die stellenbezogene Sicht zu überwinden und die Gesamtzusammenhänge zu erfassen. Diese Diagramme gibt es in der Dreiecksform und in der Kreisform. Die Dreiecksform erleichtert exakte Mengenangaben, während bei der Kreisform die übersichtliche, sofort verständliche Darstellung im Vordergrund steht.

 

Dreiecksform

In die einzelnen Felder der Matrix können wir einen der drei Sachverhalte eintragen:

• Kommunikationszeiten oder -häufigkeiten zwischen den Beteiligten
• vorwiegende Kommunikationsart
• Kommunikationsrichtung

Kreisform

Bei mehr als einer Betrachtungsweise müssen weitere Kommunikationsdiagramme erstellt werden. Bei der Kreisform steht das Bestreben im Vordergrund folgende Relationen auf einen Blick, wenn auch nur grob aufzuzeigen:

• Kommunikationszeiten
• Kommunikationshäufigkeiten

Kommunikationsnetzwerke

Kommunikationsbeziehungen können auch - ähnlich wie in der Kreisform der Kommunikationsdiagramme - in der Form eines Netzwerkes abgebildet werden. Knoten sind in dieser Darstellungsform Stellen oder Abteilungen. Die Stärke der Verbindungslinien gibt die Kommunikationsdauer oder -häufigkeit wieder.

 

Ein wesentlicher Vorteil gegenüber der Kreisform ergibt sich aus der Möglichkeit die Knoten so zu verschieben, dass Verbindungslinien gerade geführt werden. Das Netzwerk wird dadurch klarer und übersichtlicher als die Kreisform.

Leitungsbeziehungen

Die Darstellung von Leitungsbeziehungen geschieht durch Organigramme.

Zum Verständnis einer solchen Darstellung muss beachtet werden, dass die Kästchen Stellen (=Aufgabenpakete für Aufgabenträger) bedeuten. Die Verbindungslinien zwischen den Stellen entsprechen Weisungswegen, auf denen Ziele, Aufgaben, Richtlinien und Einzelanweisungen verbindlich übermittelt werden.

 

Einliniensystem

Beim Einliniensystem erhält jede nachgeordnete Stelle nur von einer vorgesetzten Stelle Weisungen. Jeder Mitarbeiter hat nur einen direkten Vorgesetzten.

Hierarchiestufen dürfen nicht überschritten werden. Diese Regel gilt für den Verkehr von unten nach oben wie auch für denjenigen von oben nach unten.

 

 

Vorteile

• klare Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
• klare Anlaufpunkte für die Mitarbeiter
• einheitlicher Wille lässt sich von oben nach unten durchsetzen
• auch unpopuläre Entscheidungen lassen sich durchsetzen; es werden weniger Kompromisse geschlossen, als wenn sich mehrere Zuständige einigen müssen
• schnellere Entscheidungen sind möglich - weniger Abstimmungsaufwand
• leichtere Kontrolle
• leichteres Erkennen der Qualifikation von Mitarbeitern
• klare und einfache Kommunikation

 

Nachteile

• quantitativ grosse Beanspruchung der oberen Instanzen durch die Verlagerung der Einigungsprozesse auf die Ebene, wo ein für alle Betroffenen gemeinsamer Chef sitzt.
• Gefahr der fachlichen Überforderung der oberen Instanzen, die theoretisch über alles Bescheid wissen müssten
• langwierige und meistens auch gefilterte Kommunikation ergibt: Anpassungsprobleme, geringe Flexibilität, mangelhafte Kenntnisse der oberen Führungskräfte über Probleme, Gefahr einseitiger Machtverhältnisse

 

 

 

 

Stab-Linien-System

Einige Instanzen erhalten in diesem System „Hilfsstellen“ zugeordnet. Die Stab-Linien-Organisation behält das Prinzip der „Einheit der Auftragserteilung“ bei und kann alle Vorteile dieser Lösung für sich beanspruchen. Zusätzlich werden jedoch einige Nachteile des Einlinien - Systems vermieden.

 

Vorteile

• Spezialisierung der Stabsmitarbeiter erweitert die qualitative Kapazität der Instanzen
• quantitative Entlastung der Instanzen
• Verbesserte Koordinationsmöglichkeiten
• besserer Informationsstand der Instanzen: Stäbe können sich ohne Probleme breitere und detaillierte Informationen beschaffen
• Delegation ohne Machtverlust der Instanzen

 

Nachteile

• Kompetenzanmassung von Stäben. Stäbe können sich mit ihrer Ansicht umso besser durchsetzen, je stärker die Instanz ist, der sie zugeordnet sind.
• Manipulation der Instanz - Stäbe können sich als „graue Eminenzen„ entwickeln. Diese Gefahr ist umso grösser, je bedeutender der Wissensvorsprung des Stabsmitarbeiters gegenüber dem Linienvorgesetzten ist.
• Stab wird isoliert. Das kann immer dann geschehen, wenn die Instanz befürchtet, manipuliert zu werden.
• Die Gefahr des unkontrollierten und sinnlosen Wachstums gilt besonders für Stäbe, weil Qualität und Quantität der Stabsarbeit und damit der Nutzen für das Unternehmen nur schwer oder gar nicht ermittelt werden können.
• Stab-Linien-Konflikte

Verrichtungsorientierte Gliederung

In der Regel bestimmt die zweite Ebene der Hierarchie, ob man von verrichtungs- oder objektorientierten Modellen spricht. Bei der Entwicklung von Unternehmungen ergibt sich häufig eine zunehmende Spezialisierung nach Verrichtungen. Diese Lösung findet sich daher vor allem in gewachsenen Einzelunternehmungen.

Vorteile

• hohe Spezialisierung auf die Verrichtung
• keine Mehrfachkapazitäten
• bessere Auslastung der Kapazitäten bei Beschäftigungsschwankungen
• weniger Konflikte über die Zuordnung von übergreifenden Ressourcen (Bsp. Forschung, Entwicklung, Rechenzentrum)

 

 

Nachteile

• erschwerte Überschaubarkeit und Anpassungsfähigkeit
• fehlende Eigenverantwortlichkeit infolge der erzwungenen, ausgeprägten Zentralisierung der Verrichtungen
• fehlende Konzentration auf einzelne Produkte, Kunden oder Regionen
• Gewinnverantwortung nur für die Gesamtunternehmung möglich, da sich nur auf dieser Ebene Erlöse und Kosten zurechnen lassen.

 

Objektorientierte Gliederung

Bei objektorientierten Modellen ist normalerweise die zweite Ebene von Unternehmungen nach dem Objektmerkmal (Produkte, Regionen oder Kunden) gegliedert Vorteile sind objektbezogene Konzentration, Koordination und Flexibilität. Objektorientierte Lösungen werden auch als Divisionalisierung bzw. als Spartengliederung (Bildung von Geschäftssparten) bezeichnet.

Anwendungsbedingungen:

• Mittlere bis grosse Unternehmungen. In die verrichtungsorientierte Gliederung wächst eine Unternehmung nahezu von selbst hinein Der Schritt zur Objektorientierung dürfte erst bei einigen hundert, in vielen Fällen sogar erst bei einigen tausend Mitarbeitern sinnvoll sein.
• Möglichst klar abgrenzbare Produkte, Märkte, Kunden, da sonst einerseits die Notwendigkeit zur objektorientierten Gliederung fehlt, andererseits aber auch viele Schnittstellen geschaffen werden, die zusätzlichen Koordinationsaufwand erfordern.
• Deutlich unterschiedliche Anforderungen, die in Bezug auf Produkte, Märkte und Kunden an die Unternehmung gestellt werden.
• Der Wille, dass sich relativ autonome Einheiten entwickeln und damit auch die Bereitschaft zur Delegation

 

 

Vorteile

ungeteilte Konzentration auf ein Produkt, einen Markt, einen Kunden, eine Kundengruppe, und somit.

• qualifizierte und intensive Bearbeitung
• bessere Koordination der Verrichtungen auf das Objekt (z.B. Abstimmung der Produktion auf spezielle Anforderungen eines Marktes oder einer Kundengruppe).
• Motivationszuwachs durch die Bildung kleinerer Verantwortungsbereiche mit gleichzeitiger Delegation (umfassende Zuständigkeiten für das Objekt)
• weniger Konflikte durch die Schaffung, sinnvoll abgegrenzter Einheiten
• leichtere Steuerung des Kapitaleinsatzes, da die Rentabilität des Kapitaleinsatzes leichter bestimmten Objekten zugeordnet werden kann
• Weitere Motivationsvorteile können durch eine gezielte Förderung des Wettbewerbs zwischen den Einheiten erreicht werden

 

Nachteile

Verselbständigung und somit Probleme wie

• erschwerte Koordination nach den Merkmalen. nach denen nicht zentralisiert wurde (so kann bei einer regionalen Gliederung die Koordination nach Produkten erschwert sein)
• Objektegoismus - übergeordnete Zielsetzungen werden vernachlässigt
• unerwünschtes Wettbewerbsdenken zwischen den dezentralen Einheiten
• Zersplittern von Kundenbeziehungen, wenn bei produktorientierter Gliederung verschiedene Produkte an gleiche Kunden geliefert werden oder wenn bei regionaler Gliederung gleiche Kunden in mehreren Regionen einen Sitz haben.

 

Mehrliniensystem

Trennung fachlicher und disziplinarischer Befugnisse

________  disziplinarische / fachliche Unterstellung

................  fachliche Unterstellung

 

 

Fachliche Befugnisse

• Aufgaben, Art, Qualität, anzuwendende Verfahren
• Sachmitteleinsatz
• Informationen (Was ist zu berücksichtigen)
• Aufgabenträger (Wer soll es tun)
• Zeit (bis wann, wie lange)
• Ort (wo, wohin, woher)
• Menge (wieviel, wie oft)

 

Disziplinarische Befugnisse

• Mitarbeiterentwicklung, Einstellung des geeigneten Mitarbeiters, Qualifikation, Aus- und Weiterbildungsmassnahmen
• Mitarbeiterbeurteilung, Gehaltsfindung, Beförderung, Entlassung
• Anwesenheits-, Pünktlichkeitskontrolle, Anordnung von Überstunden
• Unterstützung des Mitarbeiters bei betrieblichen und auch bei persönlichen Problemen

 

Vorteile

• Spezialisierung; jeder Vorgesetzte ist Fachmann in seinem Gebiet; er kann sein Fachwissen direkt an den Mann bringen.
• Weniger Abteilungsegoismus.
• Entlastung der oberen Leitungsstellen, da sie sich jetzt nur noch um bestimmte Ausschnitte zu kümmern brauchen und keine Briefträgerfunktion wahrnehmen müssen
• Kürzere Kommunikationswege, die nicht mehr der Linie folgen, und damit schnellere Kommunikation
• Erhöhte Flexibilität, die sich aus der schnelleren Kommunikation ergibt.

 

 

 

Nachteile

• Kompetenzkonflikte sind kaum vermeidbar, da es keine klaren Kriterien für die Zuständigkeiten gibt (widersprechende Weisungen)
• Verunsicherung der Mitarbeiter
• Verlagerung von Konflikten zwischen den Führungskräften auf die Ebene der Mitarbeiter (vermindert die Leistung / fördert Frustrationen).
• Hoher Kommunikationsbedarf. Da mehrere Vorgesetzte für das gleiche Aufgabengebiet zuständig sind, müssen sie sich sehr intensiv abstimmen.
• Gefahr fauler Kompromisse. Wenn sich die Spezialisten nicht einigen können, besteht die Tendenz, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu wählen.
• Bei Pannen versucht jeder, den schwarzen Peter weiterzuschieben; die Verantwortlichkeiten können nicht eindeutig festgestellt werden.

 

 

Matrix – Organisation

Die Matrix - Organisation ist ein Sonderfall eines Mehrliniensystems. Es überlagern sich zwei unterschiedliche Gliederungsprinzipien (üblicherweise Objekt- und Verrichtungsgliederung). Es ist allerdings auch denkbar, dass sich zwei Objektgliederungen überlagern.

Es gelten die bereits erwähnten Vor- und Nachteile des Mehrliniensystems.

Unter folgenden Bedingungen können sich Mehrliniensysteme entwickeln und als leistungsfähig erweisen:

• Die Unternehmung liefert sehr komplexe, innovative und risikoreiche Leistungen
• Die Unternehmung kann in mehrere Teilbereiche gegliedert werden, die aber auf zahlreiche, gemeinsame Ressourcen zurückgreifen müssen (Kapazitätsausgleich)
• Diese Kapazitäten können aus wirtschaftlichen Gründen nicht aufgeteilt werden, oder die Koordination wäre im Falle der Aufteilung nicht gewährleistet.
• Die Unternehmung muss ständig neue Anforderungen der Umwelt (Kunden, Techniken) verarbeiten.