| Begriff | Definition | ||||||||||||||
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| Führungsprozess | Die grundlegenden Elemente des Führungsprozesses Menschenführung bedeutet die Schaffung, Aufrechterhaltung und Lenkung des auf ein vorgegebenes Ziel ausgerichteten Verhaltens eines andern Menschen. Der Führungsvorgang kann als Ablauf dargestellt werden, dessen Teilabschnitte durch die Führungsmerkmale abgegrenzt werden.
Sowie als ständiger Prozess:
Führungsstile
Zielorientierte Beeinflussung menschlichen Verhaltens, um sowohl die Ziele des Auftraggebers (Unternehmen) als auch die persönlichen Ziele der Mitarbeitenden zu erreichen
In der Regel wird ebenfalls unterschieden zwischen — fachlicher Führung (Aufgaben bezogenes Sach-/Fachwissen) — personenbezogener Führung (personen- und gruppenorientierte soziale Kompetenz)
Unter diesen Begriff fallen auch die Führungsverhalten diktatorisch, patriarchalisch, imperativ und autokratisch. Der Führende bestimmt (allein), wer was zu tun hat, wer mit wem zusammenarbeitet und häufig auch noch, wie die Aufgaben zu erfüllen sind.
Unter diesen Begriff fallen auch die Führungsverhalten demokratisch, partizipativ und delegativ. Der Führende wird die Mitarbeiter mit einbeziehen, erklärt Ziel und Aufgabenspektrum, lässt den Beteiligten im Rahmen von verbindlichen Standards die Wahl, wie die Aufträge aufgeteilt und bearbeitet werden. Der Führende koordiniert und steht als eigentlicher Coach zur Verfügung, aber immer ziel- und ergebnisorientiert. Merkmale:
Auch als „offene Führung“ bezeichnet. Hier herrscht die grosse Freiheit (!) hinsichtlich dem Was- und Wie-Tun; einzig die Mittel werden vorgegeben.
Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehrere Parteien, die miteinander in Beziehung stehen, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sieh dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind.
Führungsverantwortung
Sie umfasst - fachlich und personell - in der Regel folgende Aufgabenschwerpunkte:
Spezielles gern. “Berufe der Wirtschaftsinformatik“ “Führungsverantwortung“ umfasst in der Regel Personal- und Fachverantwortung in verschiedenen Ausprägungen:
Grundlage jeden Führungsprozesses sind: Information, Motivation, Mitarbeiterförderung. Der Führungsvorgang umfasst folgende wesentliche Schritte: Ziele setzen à Planen / Organisieren à Entscheiden à Anordnen à Kontrollieren / Beurteilen à Korrigieren
Schwierige Gruppensituationen
Der Moderator muss die Ebene der inhaltlichen Arbeit verlassen und eine „Störung“ anmelden. Er wird die Situation wertfrei ansprechen, nach den Ursachen fragen und mit der Gruppe nach einer Möglichkeit für eine sinnvolle (Weiter-) Arbeit suchen.
Wenn die Gruppe die vom Moderator vorgeschlagene Vorgehensweise nicht akzeptiert, muss der Moderator dies zunächst zur Kenntnis nehmen. Er wird nach der Begründung für die Ablehnung tragen und versuchen, diese zu verstehen. Hat die Gruppe schlicht eine bessere Idee zur Vorgehensweise, wird der Moderator diese aufgreifen. Meist stehen in solchen Fällen aber Ängste dahinter, die nicht unbedingt bewusst sind und verbalisiert werden (müssen). Die Aufgabe des Moderators ist es dann, mit der und für die Gruppe eine Vorgehensweise zu finden, die die Gruppenmitglieder mittragen (können).
Trotz Zeitplanung kann Zeitknappheit entstehen. Damit dies nicht zu Zeitdruck führt, muss der Moderator die Zeitnot frühzeitig ansprechen und klären, wie die Gruppe damit umgehen will. Keinesfalls dürfen „offene Enden“ entstehen, d.h., dass es für alle Themen, die behandelt werden soll(t)en, klare Vereinbarungen geben muss, wie damit weiterverfahren wird (Z.B. mittels GPO regeln).
Konfliktmanagement
Wir unterscheiden fünf grundsätzliche Strategien:
Durch Nachgiebigkeit und Anerkennung anderer Standpunkte wird versucht, eine allseits tragbare Lösung zu finden (Kompromiss) oder den Konflikt zu verleugnen (Flucht) bzw. zu negieren (Unterdrückung). Dies ist die weiche Form der Konflikt-bearbeitung. Eine harte Strategie der Konflikthandhabung besteht in der reinen Anwendung verfügbarer Machtmittel, woraus der Kampf resultiert. Hier setzt sich die Lösung derjenigen Beteiligten (Vorgesetzter wie Mitarbeiter) durch, die über die grösste Macht verfügen. Mitunter mag dies das Ausscheiden der Verliererseite bedeuten.
Als die in der Regel anzustrebende Verhaltensweise sei die konstruktive, beidseitige Konfrontation erwähnt. Hier legen sich die Konfliktparteien die Anliegen vollumfänglich dar und wägen gegeneinander ab. Aufgrund von Einsichten und durch den Erwerb neuer Gesichtspunkte wird - unter Berücksichtigung von Randbedingungen -eine Lösung gewählt, die oft eine integrativ wirkende Synthese darstellt.
Konfliktbearbeitung im Sinne der Integration bedeutet, auf der Basis eines „sowohl als auch“ (und nicht nach dem Motte „entweder/oder“) nach der für alle beteiligten Parteien optimalen Lösung zu suchen. Alle Werte, Ansichten und Ziele, die in einer Situation wichtig sind und die zu einem sachlich besten Entscheid und zu einem emotionell zufriedenstellenden Abschluss führen, sind zu berücksichtigen.
Aufgaben und Arbeit der Führungskraft
Es gibt einige wichtige Kriterien, an denen sich Führungskräfte auszeichnen: ihre Aufgabe, ihre Arbeit sowie die Art und Weise, wie sie mit Informationen, Zeit und Menschen umgehen.
Die AufgabeDie ersten und wichtigsten Fragen, die immer wieder aufs Neue gestellt werden müssen, lauten
„Verantwortung für die Erbringung eines Beitrages“ ist die einzige Perspektive, die es erlaubt, die Aufgabe als Führungskraft richtig zu erfüllen. Die konsequente Orientierung an dieser Perspektive ermöglicht es, sämtliche verfügbaren Ressourcen unter ständig wechselnden Bedingungen nicht nur effizient, sondern vor allem für die richtigen Dinge einzusetzen (effektiv).
Die ArbeitDen Kern der Führungsfunktion bilden die folgenden fünf Tätigkeiten:
Eine Führungskraft setzt Ziele:
Eine Führungskraft organisiert:
Eine Führungskraft motiviert und kommuniziert:
Eine Führungskraft beurteilt und misst:
Eine Führungskraft entwickelt und fördert Menschen:
Motivation (Kurzfassung)
Zum Themenkreis „Motivation“ sind verschiedene Theorien und Modelle bekannt wie z.B. Maslow, Herzberg oder Adams. Alle diese Theorien vertreten die Ansicht, dass Motivation dann entsteht, wenn ein Bedürfnis zu befriedigen ist oder es einen Mangel zu beheben gilt. Die eigentliche Herausforderung liegt dabei in der längerfristigen Motivation, da kurzfristige Bedürfnisbefriedigung schnell verblasst und nicht mehr relevant ist.
MotivationMotivation ist das Produkt aus Motiven und Erwartungen Motivation ist die aktuelle Bereitschaft zum Handeln oder zu einem bestimmten Verhalten Motivation ist das Zusammenspiel mehrerer Motive in einer konkreten Situation und die Erwartung darüber, ob diese Motive erreichbar sind
Motiv ist die Bezeichnung für einen Beweggrund / für persönliche Ziele wie: Wunsch, Trieb, Streben und führt zum entsprechenden Verhalten
Extrinsische Motivation bedeutet Motive, die von andern erfüllt werden wie z.B. Geld, Sicherheit, Anerkennung, Macht, etc.
lntrinsische Motivation umfasst Motive, die das innere Streben einer Person darstellen wie z.B. der Wunsch nach Aktivität, die Selbstverwirklichung, das Streben nach Ehrlichkeit, u.a.m.
Bedürfnisse sind durch Anreize oder Mängel ausgelöste Spannungszustände, die eine Person dazu drängen, diese Bedürfnisse zu befriedigen
Das VerhaltenDas Verhalten in einer spezifischen Situation ist eine Kombination aus der Motivation, aus den Fähigkeiten und aus den Situationsbedingungen
Wenn das Verhalten erklärt werden soll, so müssen zuerst die Motive bzw. das vorherrschende Motiv ermittelt werden. Das Motiv hilft aber nichts, wenn nicht auch die entsprechenden Fähigkeiten vorhanden sind, um die notwendige Verhaltensweise auch auszuführen; zudem müssen auch die äussern Bedingungen dazu stimmen.
Massnahmen zur Motivbefriedigung
Die Kenntnisse über die Bedürfnispyramide von Maslow werden hier vorausgesetzt (physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Liebe, Bedürfnisse nach Wertschätzung und Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung)
In Anlehnung an Maslow sind folgende Massnahmen zu nennen:
Grundbedürfnisse Gehalt / Entgelte Gestaltung des Arbeitsplatzes Abschirmen von Störungen und Belästigungen Urlaubsregelung verbilligter Waren- bzw. Dienstleistungsbezug Hilfe bei der Wohnraumbeschaffung Erholungsmöglichkeiten ärztliche Betreuung
Sicherheitsbedürfnis Vertrauen in die Organisation / Unternehmung Sicherheit des Arbeitsplatzes, der Stellung, der Kompetenzen Klarheit im Führungsstil Versicherung gegen Unfall, Krankheit, Invalidität, Alter (Pensionskasse) rechtzeitige und vollständige Information
Kontaktbedürfnis Kommunikation am Arbeitsplatz (Kollegen, Vorgesetzte) Besprechungen, regelmässige Meetings (Infos und Problemlösungsgespräche) mitarbeiterorientiere Vorgesetzte Betriebsausflüge, Kadertreffen
Anerkennung werde ernst genommen und geachtet (sozial und fachlich) Kompetenz Erweiterung / Herausforderung Aufstiegsmöglichkeiten Lob und Auszeichnung (Awards) Ansehen in der Organisation und berufliche Stellung Quality Cercle-Mitglied
Selbstverwirklichung Mitbestimmung bei der Arbeit (Ziele, Aufgaben, Delegation) Problemlösungskonferenzen Freiräume (zeitliche, gedankliche) Persönlichkeitsentwicklung (Weiterbildung, Coaching) Eigenverantwortung
Qualifikation
Mit der Qualifikation - hier präziser gesagt mit der Personalqualifikation - wird einerseits das Wissen, die Leistung sowie das Verhalten einer Person / Mitarbeiter widerspiegelt und andererseits konkrete Massnahmen für die berufliche und persönliche Weiterentwicklung festgelegt. Qualifizieren ist eine dauernde Aufgabe!
Zweck der Personalqualifikation
Die Personalqualifikation kann als unterschiedliches Instrument betrachtet werden mit Schwergewicht auf:
Qualifikation als Führungsinstrument Die Qualifikation veranlasst den Vorgesetzten, seinen Mitarbeiter zu beobachten und über ihn nachzudenken verpflichtet den Vorgesetzten „nach oben“ und „nach unten“ dient als Grundlage für den laufenden Dialog zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter
Der Mitarbeiterweiss, was der Vorgesetzte von ihm denkt (Standortbestimmung) und was er von ihm erwartet (Zielsetzung) wird angespornt, sein Bestes zu geben kann seine Anliegen und Probleme bekanntgeben
Qualifikation als Förderinstrument Die Qualifikation ermöglicht dem Vorgesetzten, Stärken und Schwächen des Mitarbeiters zu erkennen und diese aus- bzw. abzubauen dient der Nachwuchsförderung dient als Grundlage für die Festsetzung des Gehaltes
Qualifikation als Planungsinstrument Die Qualifikation — ermöglicht einen Überblick über das Mitarbeiterpotential — erlaubt, die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter zu verfolgen — unterstützt den zielgerichteten Einsatz der Mitarbeiter — dient der konkreten Aus- und Weiterbildungsplanung — kann als Mittel für die Personalauswahl beigezogen werden
Qualifizierung von GruppenGruppenarbeit ist gekennzeichnet durch erweiterte Aufgabeninhalte und verstärkten Arbeitsplatzwechsel, höhere Verantwortung, innovatives und kundenorientiertes Denken und kommunikatives Handeln. Damit bedarf die Gruppenarbeit einer umfangreichen vorzubereitenden und begleitenden Qualifizierung der Betroffenen, also aller Gruppenmitglieder, der Gruppenleiter sowie auch der Vorgesetzten.
Die Qualifizierungsmassnahmen für Gruppenmitglieder und Gruppenleiter sollen möglichst alle wichtigen Kompetenzbereiche umfassen:
Fachkompetenz, z.B. Kenntnisse Sachgebiet, Qualitätssicherung, Steuerungswissen, Wissen über die Produkte / Dienstleistungen Methodenkompetenz, z.B. Störungsanalysen, Zusammenhangswissen, Arbeitsgestaltung und -organisation, Problemlösungstechniken Sozialkompetenz, z.B. Kommunikationsfähigkeit, Konfliktlösungskompetenz, Teamfähigkeit, Kritikfähigkeit
Ein wichtiger Aspekt ist dabei, dass die Gruppe eigene Vorschläge zur Qualifizierung machen kann. So wird dem Einzelnen ermöglicht, zusätzliche Tätigkeiten in der Gruppe auszuüben. Soweit diese Vorschläge zur Optimierung der Gruppenarbeit beitragen, werden die entsprechenden Qualifizierungsmassnahmen umgehend durchgeführt. Dadurch wird nochmals unterstrichen, dass mit der Gruppenarbeit wirtschaftliche und soziale Ziele systematisch miteinander verbunden werden sollen.
In Projekten ist in der Phase „Projektabschluss“, bei den Soll-/ Ist-Vergleichen über die Ergebnisse, über das Vorgehen (Methoden, Techniken, Tools) sowie über die Gruppenprozesse, eine spezielle Qualifikationsrunde für das ganze Team wie auch für jedes einzelne Mitglied vorzunehmen, Im Mittelpunkt stehen Fragen wie: „Was war gut, was hat sich bewährt, wo haften wir aus welchen Gründen welche Probleme und wie sind wir die angegangen; Verbesserungsmöglichkeiten“ deren Lehren daraus.
Hinweis: Die gemachten Erfahrungen und die beabsichtigten Lernprozesse werden am wirkungsvollsten in einer allen zur Verfügung stehenden „Methoden-Datenbank“ gespeichert und mit den jeweils neuen Erfahrungen erweitert bzw. ergänzt.
Führung durch Zielvereinbarung MbOFührung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives, MbO) bedeutet, dass die Zielvereinbarung auf allen hierarchischen Ebenen erfolgt. Damit wird sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter weiss, was von ihm erwartet wird.
Ziele des MbO: Förderung der Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Möglichkeit für den Mitarbeiter, seine Aufgaben und Ziele aktiv mit zu bestimmen Regelmässiges Feedback an den Mitarbeiter über geleistete Arbeiten und allfällige Korrekturmassnahmen Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung als wert volles Instrument zur Weiterentwicklung
Die Leistungsbeurteilung wird immer durch den direkten Vorgesetzten vorgenommen. Die Überprüfung der Zielerreichung sowie die Zielvereinbarung erfolgt gemeinsam zwischen dem direkten Vorgesetzen und dem Mitarbeiter
Grundstruktur einer Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung
Wie weit wurden die Ziele (des Vorjahres) erreicht? Wichtig bei dieser Überprüfung der Zielerreichung sind die Begründungen, wenn ein Ziel nicht oder nur teilweise erfüllt wurde
Die vom direkten Vorgesetzten und dem Mitarbeiter gemeinsam vereinbarten Leistungs-Ziele werden terminiert (bis wann was zu erreichen ist) und die Messkriterien angegeben.
Hier werden die kurz- und mittelfristigen EntmöglichkeitenperspektlVen (fachliche und persönliche) festgehalten sowie allfällige Wünsche und Erwartungen des Mitarbeiters spezifiziert.
Es versteht sich von selbst, dass die Mitarbeiterbeurteilung mit der Zielvereinbarung zusammen schriftlich festgehalten und vom direkten Vorgesetzten ebenso wie vom Mitarbeiter unter „besprochen am « mit der Unterschrift versehen werden!
Zeitpunkt der Durchführung: jährlicher Rhythmus vorausgesetzt, ergeben sich in der Regel folgende Zeitpunkte:
Qualifikation (Zielerreichung und Leistungsbeurteilung) als Input für die Salärfestsetzung sowie für die allfällige Beförderung, für Prämien oder Bonus. Sodann Zielvereinbarung für das kommende Jahr und aufzeigen der Entwicklungsmöglichkeiten (als Input für die diesbezüglichen Budgetpositionen, z.B. Weiterbildung).
Überprüfung der Zielerreichung. Allenfalls Modifikation von vereinbarten Zielen bzw. anfügen weiterer Ziele
Weitere, zusätzliche Standortbestimmungen sind fallweise festzulegen bzw. sind von den in der Zielvereinbarung festgelegten Terminen abhängig und bi 1-den Bestandteil der Führungsaufgaben vom direkten Vorgesetzen.
Ablauf der Gespräche
Verteilung der Unterlagen an den Mitarbeiter. Der direkte Vorgesetzte und der Mitarbeiter bereiten sich vor, indem sie selbst die Zielerreichung messen/überprüfen und die möglichen Ziele für das Folgejahr formulieren.
Von beiden Seiten muss der Wille vorhanden sein, einen Konsens über die Zielerreichung und Zielvereinbarung zu erzielen. Die Besprechungsresultate werden schriftlich festgehalten. Der direkte Vorgesetzte erläutert dem Mitarbeiter zudem die von ihm vorgenommene Leistungsbeurteilung inkl. allfälligem Führungsverhalten. Einwände des Mitarbeiters sind ebenfalls festzuhalten.
Erstellung von Kopien für die Beteiligten (Original an den Personaldienst). Festlegen der nächsten Aktion (Termin Standortbestimmung bzw. ordentliche Überprüfung).
Beispiele zur Leistungsbeurteilung
Fachkenntnisse:
Sprachkenntnisse:
Arbeitsqualität
Leistungswille
Einsatzbereitschaft:
Flexibilität.
Initiative:
Kreativität:
Selbständigkeit:
Bereitschaft zur Veränderung:
Verhalten gegenüber Vorgesetzen und Kollegen/-innen:
Verhalten gegenüber — immer verfügbar für Kundschaft Kunden: — selbstsicheres Auftreten — gewandt im Umgang mit Kunden
Verantwortungsbewusstsein:
Beurteilung des Führungsverhaltens
Planung:
Arbeitsorganisation
Personalführung:
Mitarbeiterförderung
Entscheidungsfähigkeit
Durchsetzungsvermögen: — selbstsicher
Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Bank und den Mitarbeitern: — kostenbewusst
Entwickeln von Mitarbeitern für andere Abteilungen:
Hinweis: Sowohl bei der Beurteilung der Leistung als auch des Führungsverhaltens sind nur positive Beurteilungen nicht akzeptabel! Dem Mitarbeiter wird bei nur Positivem gar keine Verbesserung— und Entwicklungsmöglichkeit gelassen, ganz abgesehen davon, dass „perfekt“ unglaubwürdig wirkt!
Beispiele für Leistungsziele
Persönliche, funktionsbezogene Leistungsziele: = Ziele basierend auf den Aufgaben/Verantwortungsbereichen des Mitarbeiters (gegebenenfalls gemäss Stellenbeschreibung)
Beispiele: — Realisiert das Konzept ABC für den Kurs Y bis 31.08.96 — Bilanzanalyse für alle Kunden im eigenen Betreuungsbereich durchgeführt bis 21 .12.96 — Organisiert und leitet die Marketingleitung - Konferenz vom 04.09.96
— Einführung des Projektes X per 30.10.96 (Pilot) und Abschluss per 01 .02.97
— Unterbreitet Vorschläge zur Verbesserung der softwaregestützten Planungstechnik innerhalb der Gruppe (31.03.96) und setzt sie um (31.12.96)
Übergeordnete funktionsbezogene Leistungsziele: = Eigner Beitrag zur Erreichung der Abteilungsziele
Beispiele
Entwicklungsziele: = Ziele zur Verwirklichung der persönlichen Vorstellungen im Bezug auf die berufliche Entwicklung sowie zur Persönlichkeitsentwicklung
Beispiele:
Beispiele für Führungsziele:
Funktionsbezogene Führungsziele: = Ziele, welche die unterstellten Mitarbeiter zu einer bestimmten Verhaltensänderung im positiven Sinne bringen
Beispiele:
Persönliche Führungsziele: = Ziele, die das eigene Führungsverhalten im positiven Sinn beeinflussen.
Beispiele:
Besucht 1996 das Kaderseminar „Teamentwicklung und Leadership“
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